Permítanme hablarles de un amigo mío europeo en China. Bueno, en realidad no está en China. Ahora mismo está en Tailandia. Como muchos otros expatriados, fue allí a pasar unas vacaciones rápidas antes de que se cerrara la frontera y lleva meses atrapado debido a las restricciones de viaje impuestas por el virus. Mi amigo desea el anonimato. Le llamaremos Peter.
Peter tiene su propia fábrica en China desde hace unos diez años. Empezó en Jiading, donde ahora se encuentra la fábrica de Tesla, a las afueras de Shanghai. El gobierno local le echó de allí -sin previo aviso, sin motivo y sin indemnización, dice- y el terreno en el que estaba la fábrica fue urbanizado. Así que ahora, con un gasto considerable, Peter ha trasladado su fábrica a Wuxi, en la provincia de Jiangsu, donde actualmente tiene unos 60 trabajadores. Alquila el espacio de la fábrica y contrata a los trabajadores a través de su WFOE.
En las primeras fases de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, la empresa de Peter decidió abrir otra fábrica en California. La fábrica estadounidense no pretendía sustituir a la china. Funcionan en tándem. Peter aún no se da por vencido con China. Uno de los mayores clientes de Peter acaba de pedirle que abra su fábrica en Estados Unidos. Este cliente en concreto exige ahora que la mitad de sus productos se fabriquen en Estados Unidos, y querían darle a Peter pedidos que de otro modo no le enviarían a China. En la fábrica estadounidense de Peter trabajan unos 12 empleados, con planes de contratar a más a medida que aumente la producción.
Las fábricas de Peter son fabricantes de equipos originales (OEM). Producen bienes de acuerdo con los requisitos de propiedad de sus clientes, y normalmente no poseen ningún derecho de propiedad intelectual sobre las especificaciones, los procesos o los artículos acabados. No voy a decir exactamente qué fabrican, pero los artículos acabados son tapicería, metalistería, carpintería y plásticos. Se suministran y venden a grandes marcas internacionales. La fábrica estadounidense abastece a clientes de EE.UU., y la fábrica china, a clientes de todo el mundo.
Le pregunté a Peter cómo era la fábrica estadounidense en comparación con la china y qué consejos tenía para las empresas extranjeras que mandan hacer sus productos en una fábrica china.
China sigue siendo mejor, por ahora
Una gran ventaja de la fábrica estadounidense era que permitiría acortar los plazos de entrega de los pedidos a Estados Unidos. Otra ventaja era que los clientes podían poner una etiqueta que dijera "Made in USA with global materials". Estas etiquetas son exigidas por muchos de los departamentos gubernamentales que reciben los productos de los clientes de Peter al final de la cadena de suministro. Al igual que en el documental American Factory, el principal reto ha sido conseguir que la fábrica estadounidense alcance los mismos niveles de rendimiento que la fábrica china. Por su experiencia en China, sabe exactamente cuántos segundos o minutos debe durar cada fase de la producción y espera conseguirlo en California, aunque no de la noche a la mañana.
Incluso con aranceles del 25% sobre las importaciones a EE.UU., Peter ha descubierto que todavía puede producir y exportar muchos componentes de sus productos de forma más barata y eficiente en China que en cualquier otro lugar. Para Peter, China sigue siendo un gran lugar para fabricar productos complejos. Es difícil superar la enorme infraestructura y la cadena de suministro. La energía y el acero bobinado siguen siendo más baratos aquí en China, y sus empleados chinos trabajan muy duro. Aun así, es difícil para una fábrica extranjera competir en precio con las fábricas chinas locales. Los extranjeros están sometidos a un mayor escrutinio y no pueden jugar con el sistema para conseguir una base de costes más baja que los locales. Así pues, la ventaja competitiva de Peter es la calidad: la calidad de sus productos y la calidad de su servicio.
Sin embargo, en general, Peter considera que las ventajas de la fabricación china sólo son más fáciles de ver si los productos se fabrican para el mercado nacional chino o para los mercados de los países asiáticos cercanos. Según Peter, China ofrece cada vez menos ventajas cuando los productos se fabrican para exportar a Estados Unidos o Europa.
¿Y los consejos de Peter para los extranjeros que siguen haciendo sus productos en una fábrica china?
No tener nunca un equipo de aprovisionamiento local
Peter dice que las empresas extranjeras más inteligentes no tienen empleados asalariados de aprovisionamiento ni gastos generales en China. Una empresa que conoce -que acaba de "espabilar"- decidió despedir a todo su equipo local de aprovisionamiento. ¿Por qué? Porque los equipos locales tienden a meterse ellos mismos en los acuerdos de aprovisionamiento y, por tanto, crean costes que hay que ocultar o añadir. Se asocian con las mismas fábricas que se supone que deben supervisar. A menudo no pueden evitarlo. Simplemente, se espera que una persona situada en una posición de poder en China utilice ese poder en su propio beneficio.
No tener nunca un equipo local de control de calidad
El QC local tiene poder para decidir si sus productos salen de la fábrica. El QC local preguntará al director de la fábrica si quiere que los productos sean aprobados o no. Todo el mundo sabe lo que eso significa. Peter llega a decir que lo más seguro es considerar a los QC locales como saboteadores. Desearía tener un dólar por cada extranjero que le ha dicho: "Sabemos que en China hay algunas prácticas comerciales deshonestas, pero la nuestra es diferente...". Nuestros abogados especializados en China desearían lo mismo. Como hemos dicho antes, los principales consultores en este espacio suelen ser extranjeros que dominan el chino. Para más información sobre este punto, véase Cómo gestionar una fábrica china.
Apueste por la garantía de calidad, no sólo por el control de calidad
El control de calidad está muy bien, pero tiende a centrarse en el final del proceso de producción, momento en el que puede ser demasiado tarde para cambiar algo o imposible detectar todos los problemas. Una garantía de calidad adecuada es muy diferente. En las líneas de producción de Peter, suele haber más de 20 puntos de control de calidad para cada producto. Para productos complejos, la calidad debe garantizarse en cada paso, no sólo controlarse al final. La única forma de hacerlo es centrarse en la garantía de calidad como un proceso continuo.
Que todo el mundo te persiga no te convierte en un paranoico.
Peter afirma que las prácticas empresariales en la fabricación china no son tan malas como imaginas, sino mucho peores. La forma de hacer negocios aquí no va a cambiar. No es mala ni buena. Simplemente es así. Así que sé paranoico. Si eres hipervigilante, tienes posibilidades de lograr la eficiencia.
Y no, Peter no odia a China. Ha hecho de China su hogar y ha criado aquí a sus hijos. Lo único que desea a veces es que los extranjeros se tomen el tiempo necesario para comprender la cultura empresarial imperante y trabajar con ella como es debido.
