让我跟你们说说我的一位在中国的欧洲朋友。其实，他现在并不在中国。此刻他身在泰国。和许多外籍人士一样，他在边境关闭前去那里度了个短假，却因疫情旅行限制被困在那里已有数月之久。我的这位朋友希望保持匿名，我们就叫他彼得吧。
过去十多年间，彼得一直在中国经营着自己的工厂。他最初在嘉定起步，那里恰好就是特斯拉工厂现在的所在地，位于上海郊外。据他所说，当地政府在未提前通知、未说明理由且未给予补偿的情况下，将他赶出了那里，而工厂原址的土地随后被开发了。 因此，彼得如今耗费巨资将工厂迁至江苏省无锡市，目前雇佣了约60名工人。他通过其外商独资企业（WFOE）租赁厂房并雇佣员工。
在美国与中国的贸易战初期，彼得的公司决定在加利福尼亚州再建一家工厂。这家美国工厂并非为了取代中国工厂，而是与之并行运作。彼得目前并未放弃中国市场。彼得的一位大客户恰好要求他在美国建厂。 这位客户现在要求其一半的产品必须在美国生产，并且希望向彼得下达一些原本不会发往中国工厂的订单。彼得的美国工厂目前雇佣了约12名员工，并计划随着产量的增加继续招聘更多员工。
彼得旗下的两家工厂均为原始设备制造商（OEM）。它们根据客户的专有要求生产产品，通常不持有规格、工艺或成品的任何知识产权。 我不会具体透露他们生产什么，但成品包括软装、金属制品、木制品和塑料制品。这些产品供应给各大国际品牌，并以这些品牌名义销售。美国工厂服务于美国客户，而中国工厂则服务于全球客户。
我问彼得，美国的工厂与中国工厂相比如何，以及他对那些在中国工厂生产产品的外国公司有什么建议。
中国目前还是更胜一筹
美国工厂的一大优势在于，它能缩短美国订单的交货周期。另一个好处是，客户可以在产品上贴上“采用全球原材料，美国制造”的标签。供应链末端从彼得客户处采购商品的许多政府部门都要求必须使用这种标签。 正如纪录片《美国工厂》所展现的那样，主要挑战在于让美国工厂达到与中国工厂相同的绩效标准。凭借在中国的经验，他清楚地知道生产每个环节应耗时多少秒或多少分钟，并期望在加利福尼亚州实现这一目标，尽管这并非一朝一夕之事。
即使美国对进口商品征收25%的关税，彼得仍发现，与其他任何地方相比，在中国生产和出口其产品的许多零部件依然更便宜、更高效。对彼得而言，中国仍是制造复杂产品的绝佳之地。这里庞大的基础设施和供应链难以匹敌。中国境内的电力和卷钢价格依然更低，而且他的中国员工工作非常努力。 尽管如此，外资工厂在价格上很难与中国本土工厂竞争。外资企业受到的审查更为严格，无法像当地企业那样钻制度空子来降低成本。因此，彼得的竞争优势在于质量——无论是产品品质还是服务质量。
不过总体而言，彼得认为，只有当产品是为中国国内市场或邻近亚洲国家市场生产时，中国制造的优势才更显而易见。彼得表示，当产品是为出口至美国或欧洲而生产时，中国所提供的优势正日益减少。
那么，对于那些产品仍在中国的工厂生产的外国人，彼得有什么建议吗？
切勿组建本地采购团队
彼得表示，最精明的外国公司在中国既没有领取固定薪水的采购员工，也没有管理费用。他认识的一家公司——刚“开窍”——决定解雇其整个本地采购团队。为什么？因为本地团队往往会从采购交易中抽成，从而产生需要隐瞒或额外计入的成本。他们与本应监督的工厂勾结。他们往往无法自控。 在中国，人们普遍认为，身居要职者理应利用职权谋取私利。
切勿组建本地质检团队
当地质检员有权决定你的产品能否出厂。当地质检员会询问工厂经理是否批准产品出厂。大家都知道这意味着什么。 彼得甚至直言，将当地质检员视为“破坏者”才是最稳妥的做法。他常感叹，如果每当有外国人对他说“我们知道中国有些商业手段很狡猾，但我们的那个人不一样……”时，他就能得到一美元，那该多好。我们的中国律师也有同感。正如我们之前所说，该领域的顶尖顾问通常是精通中文的外国人。关于这一点的更多内容，请参阅《如何管理中国工厂》。
追求质量保证（QA），而不仅仅是质量控制（QC）
质量控制固然重要，但它往往只关注生产过程的最后阶段，而到了那时，要做出任何改变可能为时已晚，或者根本无法发现所有问题。而真正的质量保证则截然不同。 在彼得的生产线上，每件产品通常设有20多个质量控制点。对于复杂产品，质量必须在每个环节得到保障，而不仅仅是在最后进行把关。实现这一目标的唯一途径，就是将质量保证视为一个持续进行的过程。
光是因为觉得所有人都想对付你，并不代表你就是偏执
彼得说，中国制造业的商业惯例并非像你想象的那样糟糕——实际上要糟糕得多。这里的商业运作方式不会改变。这既不是好也不是坏，只是事实如此。所以，要保持警惕。如果你高度警惕，就有机会提高效率。
而且，不，彼得并不是什么“中国通”。他已将中国视为自己的家，并在这里抚养子女。他只是有时希望，外国人能花点时间去了解当地的商业文化，并妥善地顺应这种文化。
