让我给你们讲讲我在中国的一位欧洲朋友。他其实并不在中国。现在他在泰国。和许多外籍人士一样，他也是在边境关闭前去那里度假的，但由于病毒旅行限制，他已经被困在那里好几个月了。 我的朋友希望匿名。我们就叫他彼得吧。
过去十多年来，彼得一直在中国经营自己的工厂。他在上海郊外的嘉定起家，那里恰好是特斯拉工厂的所在地。当地政府把他赶了出来--他说是临时通知的，没有理由，也没有补偿--工厂所在的土地被开发了。因此，彼得花了一大笔钱，把工厂迁到了江苏省无锡市，现在那里有大约 60 名工人。他通过外商独资企业租用厂房，雇佣工人。
在中美贸易战初期，彼得的公司决定在加利福尼亚州再开一家工厂。这家美国工厂并不打算取代中国工厂。它们是同步运作的。彼得还没有放弃中国。彼得最大的客户之一恰好要求他在美国开设工厂。 这家客户现在要求一半的产品在美国生产，他们想给彼得下订单，否则他们不会把订单发给中国的彼得。彼得在美国的工厂雇用了大约 12 名员工，并计划随着产量的增加雇用更多员工。
彼得的工厂都是原始设备制造商，简称OEM。他们根据客户的专有要求生产产品，通常不拥有规格、工艺或成品的任何知识产权。我不会准确说出他们生产什么，但成品包括室内装潢、金属制品、木制品和塑料制品。这些产品供应给主要的国际品牌，并在这些品牌下销售。美国工厂为美国客户服务，中国工厂为全球客户服务。
我问彼得，美国工厂与中国工厂相比如何，他对在中国工厂生产产品的外国公司有什么建议。
中国仍然更胜一筹--目前如此
在美国建厂的一个主要优势是可以缩短美国订单的交货期。另一个好处是，客户可以贴上 "美国制造，全球材料 "的标签。在供应链的最末端，许多从彼得的客户那里拿货的政府部门都要求贴上这些标签。就像纪录片《美国工厂》一样，如何让美国工厂达到与中国工厂相同的绩效基准，是彼得面临的主要挑战。根据他在中国的经验，他清楚地知道每个生产阶段应耗费多少秒或多少分钟，他希望在加利福尼亚实现这一目标，尽管这并非一蹴而就。
彼得发现，即使美国对进口产品征收 25% 的关税，他在中国生产和出口产品的许多部件仍然比在其他地方生产和出口更便宜、更高效。对彼得来说，中国仍然是生产复杂产品的好地方。庞大的基础设施和供应链是无可比拟的。中国的电力和卷钢仍然更便宜，而且他的中国员工工作非常努力。即便如此，外国工厂也很难在价格上与中国本土工厂竞争。外国人受到更严格的审查，他们无法像本地人一样通过玩弄制度来降低成本。因此，彼得的竞争优势在于质量--产品质量和服务质量。
不过，彼得认为，总体而言，只有为中国国内市场或周边亚洲国家市场生产的产品，才更容易看到中国制造的优势。彼得说，如果产品出口到美国或欧洲，中国制造的优势就会越来越小。
对于仍在中国工厂生产产品的外国人，彼得有何建议？
从未有过本地采购团队
彼得说，最聪明的外国公司在中国没有受薪采购员工，也没有管理费用。他认识的一家公司刚刚 "变聪明"，决定解雇整个本地采购团队。为什么呢？因为本地团队往往会把自己切入到采购交易中，从而产生需要隐藏或增加的成本。他们与本应由他们监管的工厂合作。他们往往无能为力。在中国，有一种简单的期望，那就是一个被置于权力地位的人应该利用这种权力为自己谋利。
从未有过本地质量控制团队
当地 QC 有权决定您的产品是否出厂。当地质检员会询问工厂经理是否希望产品获得批准。每个人都知道这意味着什么。彼得甚至说，把当地质检员视为破坏者是最安全的。他希望每有一个外国人对他说："我们知道中国有一些尖锐的商业行为，但我们的人与众不同...... "他就能得到一美元。我们的中国律师也有同样的愿望。正如我们之前所说，这一领域的主要顾问通常都是精通中文的外国人。有关这一点的更多信息，请参阅《如何管理中国工厂》。
进行质量保证，而不仅仅是质量控制
质量控制固然很好，但它往往把重点放在生产过程的最后阶段，到那时再做任何改变都为时已晚，也不可能发现每一个问题。适当的质量保证则截然不同。在彼得的生产线上，每件产品通常都有 20 多个质量控制点。对于复杂的产品来说，质量需要在每个环节都得到保证，而不仅仅是在最后进行控制。要做到这一点，唯一的办法就是将质量保证作为一个持续的过程来抓。
每个人都想抓你，并不代表你就会疑神疑鬼
彼得说，中国制造业的商业行为并不像你想象的那么糟糕，而是糟糕得多。这里的经营方式不会改变。这没有好坏之分。就是这样。所以要多疑。如果你高度警惕，你就有机会提高效率。
不，彼得并不仇视中国。他以中国为家，在这里养育了自己的孩子。他只是有时希望外国人能花时间了解中国的商业文化，并与之妥善合作。
