科技企业与中国合作最佳实践指南 -LLP

最近，我参加了一场由几位高管主持的演讲，他们分享了科技企业在与中国及全球市场打交道时的最佳实践。这些公司在国内外都取得了巨大成功，但不出所料，他们发现中国市场更难攻克。以下是他们提出的一些建议，以及我从法律角度对此的解读。

尽可能多待在家里

科技公司在与中国打交道或考虑走向国际时，首要的经验之谈是：尽可能长时间留在本土市场。先在本土市场验证产品，然后在母国的“安全”环境中拓展客户。出于种种原因（参见此处和此处），这一点在与中国打交道时尤为重要。虽然“防火墙”几乎无法突破，但能否成功吸引中国用户，关键取决于你所采用的技术类型以及所处的行业类型。

许多公司，包括科技公司，都对开展国际业务情有独钟。在我家乡犹他州，这种现象尤为明显，但几十年来，全美各地皆是如此。许多发展中国家的吸引力往往源于宽松的监管和廉价的劳动力。这些国家通常蕴藏着中产阶级的崛起潜力，而这一群体对符合西方质量标准的商品和服务需求旺盛。

市场环境艰难，但极具吸引力

中国过去曾符合所有这些条件，但政府仍在继续收紧对外资企业的监管。与那些监管环境更宽松、对新冠疫情采取非零容忍政策的低成本替代国家相比，中国劳动力市场的吸引力正日益减弱。

中国仍拥有规模极其庞大的中产阶级，约7.07亿人，占全国人口的一半以上。这一数字几乎是欧盟人口的两倍，也是当前美国人口的两倍。这使得中国对有意在中国开展业务或与中国开展合作的科技公司极具吸引力。与传统产品和服务相比，科技产业的国际扩张速度要快得多。根据我的经验，科技公司在开拓中国及其他国际市场时，往往因秉持“快速试错、低成本试错”的思维模式，而倾向于忽视行业最佳实践。这种扩张方式未必是坏事，但法律策略却很少被纳入早期讨论的范畴。

去那些与你有共同语言或文化的地方

科技公司在开拓中国及其他国际市场时的第二条最佳实践是：发挥自身优势，尤其是在语言或文化方面。员工以英语使用者为主的美国科技公司，可能会选择进军加拿大、英国、澳大利亚、新西兰、欧盟、新加坡、马来西亚、英语非洲国家和中东地区。那些具有浓厚西班牙语文化背景的公司，可能会将目光投向西班牙和拉丁美洲。具有浓厚法语文化背景的科技公司，可能会进军魁北克、法国和法语非洲地区。而具有浓厚中华文化背景的公司，则可能会瞄准香港、台湾或中国大陆市场。

这些公司中的任何一家，都可能将母国境内的侨民社群视为进军国际市场的跳板。在我们的《全球法律与商业播客》中，已有不止一位专家嘉宾提及这一策略。拥有共同语言意味着合同关系中的歧义更少，这可以显著简化法律运营流程。

首先为全球市场打造您的产品

第三，一些希望开展全球业务的公司仍会倾向于简单快速地开发产品以适应本土市场——这依然是“快速试错、低成本试错”的方法。分享最佳实践的科技高管们建议，应首先针对全球市场开发产品，然后再根据各市场进行调整。对于中国市场而言，这可能意味着需要进行重大的技术调整，因此大多数科技公司都希望尽早考虑中国市场。不针对单一用户体验或客户群开发产品，将需要更广泛、更深入的文化理解，这也引出了下一条最佳实践。

在新的国际市场进行首次招聘

我们撰写了大量关于中国劳动合同及相关场景的博客文章。在国际市场上招聘从来都不是一件简单或容易的事，即便是在美国这种相对商业友好的环境中也是如此。这些科技高管建议优先招聘产品人员，并且通常从当地的竞争对手那里挖人。产品人员将协助完成产品的UI/UX本地化工作。他们清楚竞争对手的动向。您应时刻留意商业秘密法以及潜在雇员可能受其约束的劳动合同义务。

如果您的产品已经准备就绪，那么您可能希望立即着手招聘当地的营销人员。这看似是签订雇佣合同的情形，但实际上往往首先会采取某种形式的独立承包模式。从劳动法角度来看，聘请拥有独立商业实体的个体经营者通常是最稳妥的选择。但从商业成功的角度考虑，您或许会考虑从竞争对手那里挖人。

印度赛况分析

尽管中国和印度在人口、科技从业人员及科技消费者方面存在一些相似之处，但印度终究不是中国。科技高管们建议，在印度开展业务时，应聘请一位能力出众、经验丰富的本地领导者，而非从本土市场调派高管。否则，你可能很难组建一支运作顺畅的团队，而且印度员工希望自己能100%融入团队。此外还需注意，印度员工离职前必须提前三个月通知雇主，这给了雇主充足的时间与有潜力的员工重新协商雇佣条款。