即使目前中美双边关系动荡不安，但中国市场依然具有吸引力，因为中国的中产阶级（约 4 亿人）正在不断壮大，而且中国的制造环境相对简单，即插即用。回顾过去一年的中国制造业生产，可以发现，2020 年第一季度中国制造业生产出现下滑，但从第二季度开始继续快速增长，与 2019 年同期相比增长了 5%。
许多中小型企业（SMEs）要么（1）无力从中国转移部分或全部供应链，要么（2）正在利用需求的变化与中国同行谈判更好的条件。如果你是这些小公司中的一员，你就需要利用并从之前的大公司所犯的错误中吸取教训。如果你无法退出（参见这里有关三星、孩之宝、苹果、任天堂和 GoPro 的内容），或者无意放弃中国市场或你的中国合作伙伴，那么你需要关注一些最佳实践，作为你中国计划的一部分：
- 在选择合作伙伴时进行严格的尽职调查。如果您在没有进行适当尽职调查的情况下建立合资企业或任何类型的分销关系，那么您需要注意，许多中国公司可能并不像它们看起来那样。这些公司可能能力不足，持有过剩的不良资产，并隐藏着许多账外负债。此外，不要忘记当前（而且肯定会持续下去）的热门话题--强迫劳动会影响您的供应链。(请参阅《美国海关正盯上中国的强迫劳动产品》和《中国的另一个供应链感染--强迫劳动》）。
- 制定计划时不能仅凭对市场的 "一孔之见"。许多早期来华的外国公司都是基于对中国市场不准确的看法进行投资的，而中国市场瞬息万变，使它们落在了后面。中国的变化速度如此之快，以至于他们的计划还没完全实施就已经过时了。在中国这样一个由中国共产党充当 "做市商 "的地方，这种情况尤为普遍，中国共产党挑选赢家和输家，扭曲市场。尽管中国共产党中的一些人提倡更加市场化的经济，但我们在很多年内都不可能看到令人信服的市场化经济。
- 实事求是地评估竞争和潜在竞争。以前专注于中国市场的公司往往低估了竞争的广度和强度。工厂似乎一夜之间就出现了，造成了供应过剩和价格战。我们从最近的 "多元化 "发展中看到了这一点，以前没有生产个人防护设备（PPE）经验的工厂将其出口到美国和世界其他地方，有时在价格、质量和安全潜力方面会出现疯狂而可怕的变化。
- 为艰难时期做好准备。20 世纪 90 年代中后期，中国经济过热，西方公司开始撤出，留给当地管理层维持在华业务的资源寥寥无几。很少有人预料到企业需要持久力来抵御市场风暴。即使中国经济持续增长，毫无疑问，随着经济的不断扩张，中国还将经历更多的动荡时期，这可能也是中国共产党今年数十年来首次没有提出未来五年 GDP 增长率具体目标的原因之一。
中小企业是大多数经济体的命脉，尽管大型跨国公司（MNC）往往更受瞩目。中小企业往往面临着小公司特有的挑战：
- 利基市场。成功的中小企业往往凭借多年积累的专利技术或工艺专长在市场上占据一席之地。这些中小企业必须特别注意在中国保护自己的知识产权，而这往往比你通常想象的要容易得多（参见《如何在中国工厂开发产品时避免失去知识产权》和《获得中国商标后该怎么办》）。
- 管理薄弱。与大型多元化公司相比，中小企业的管理层自然较为单薄。这意味着，公司在中国的投资需要高级人才，这可能会给公司带来极高的机会成本。十年或十五年前，对中国市场进行深度投资可能是明智之举。而现在，这一决定可能更不可靠。但是，我知道有太多的公司把几乎所有的国际鸡蛋都放在了中国这个篮子里，而且许多公司在试图弄清楚在当前环境下该怎么做时，仍在踌躇不前。
- 国际经验有限。中小企业的国际经验和基础设施通常有限，因此学习曲线较长，更需要依赖第三方机构，而第三方机构的费用可能很高。由于缺乏经验，再加上聘请外部专家的成本相对较高，中小企业管理层往往会求助于不可靠、不合格的资源，而这些资源都是友好、方便的 "中国面孔"（例如，流水线工人的叔叔与当地副市长有很好的关系）。您需要有自己值得信赖的顾问（最好是对您百分百忠诚的员工）在中国实地考察，即使不是经常性的，也至少是定期性的。
- 更大的比例风险。对中小企业来说，在中国投资的金融风险可能会带来更严重的后果，而对大型企业来说则不然，因为大型企业更能承受失败或经营不善的后果。正因如此，当贸易战硝烟四起时，那些有能力从中国撤资的大型企业和中小企业就开始这样做了（见《中国制造业：猫王离开了大楼》）。另一方面，如果管理层等待太长时间才对进入中国市场的需求做出反应，可能已经损害了公司的财务健康，增加了风险，限制了战略选择。
尽管中小企业面临特殊挑战，但它们也有一些明显的优势。最重要的是，它们通常能比大公司更快地做出调整，这在瞬息万变的中国至关重要。许多中小型企业的家族式管理往往与中国本土的管理模式十分契合，因此更容易开展合作。与中国同行建立个人关系并保持这种关系，是降低中国风险的最佳途径。
正如我最初提到的，即使面对潜在的制裁、贸易战、国际冲突和国际全球健康问题，中国的诱惑力仍然非常大：
- 有吸引力的新市场。中国提供了一个极具吸引力的市场机会，有助于制定市场进入或扩张战略。必须对这一机遇进行充分论证，以确定中小企业可以赚钱的市场潜力。
- 客户拉力。进一步探索进军中国市场以维护或扩大关键客户关系似乎至关重要。在这种情况下，中小企业应通过直接的客户调查，清楚具体地了解客户在本地化方面的需求。考虑到中国电子商务与许多西方市场的不同之处，这一点尤为重要。
- 竞争威胁。来自中国日益增长的竞争威胁，主要来自善于渗透现有客户群的中国本土企业（这也是电子商务兴起的一个重要因素），通常可以在国内解决（见《如何制止中国假冒产品》：向中国海关注册中国知识产权）。面临这种情况的中小企业应仔细衡量这种威胁，并确定针对中国市场及其国内和其他国际市场的可行对策。
- 节约成本。中小企业迫切需要从中国较低的运营成本中获益，而这一点越来越难以实现。在这种情况下，企业应评估最佳的结构方案，以最低的风险实现这些效益，其中可能包括 "中国+"战略，以获取周边国家，特别是东南亚国家的效益。通常有比建立生产设施更好、风险更小的替代方案，尤其是对中小企业而言。如果您打算坚持在中国发展，那么请确保您的中国合作伙伴正在尽最大的努力，根据需要从中国向外发展。
- 利益相关者的推动。利益相关者不断向管理层施压，要求他们考虑进军中国市场，因为在中国开展业务非常容易，而且利润潜力巨大。精明的利益相关者会要求对这样做的好处和风险进行明确而有根据的评估。虽然利益相关者的压力本身并不是投资中国的合法动机，但也可以成为认真考虑并以负责任的方式进行投资的理由。
前往中国的驱动因素通常是上述因素的混合体，管理层必须清楚地了解自己公司的驱动因素和解决这些问题的紧迫性，以及不这样做的后果。尽管对这些动机的研究看似简单明了，但在规划过程的这一关键阶段，企业往往只是进行粗略的评估（参见《中国制造：不要急于达成协议》）。如果不深入研究进入中国的动机，管理层就无法准确权衡进入中国的财务投资、知识产权风险、机会成本和其他风险。现在还不是对中国战略沾沾自喜的时候。
