与大型制造商相比，中小型公司在消除供应链风险方面的工具箱较小，但即使是大型公司在过去几年中也经历了不少痛苦。丰田、苹果和索尼等跨国巨头一直在努力满足客户对其产品的需求，在许多情况下，半导体短缺一直是生产问题的核心。
影响制造商的 "完美风暴 "的组成部分众所周知：COVID 封锁影响了劳动力的可用性，航运瓶颈导致运费成倍增长，而对于总部设在美国的中国制造商来说，所谓的 "特朗普关税 "在拜登政府执政期间依然存在。影响中小型企业的另一个因素是，海外工厂往往优先考虑大客户而不是小客户，这意味着耐克公司可能拥有生产鞋子的筹码，但 Klassy Kicks 可能没有（事实上，耐克公司这样的大公司可能已经 "要求 "工厂放弃小客户，或通过生产要求来实现这一结果，而只有专注于大客户才能实现这一结果）。
"荒谬的垂直整合"
我们曾大篇幅报道过许多公司努力实现供应链多元化的情况，主要是将部分或全部制造环节从中国转移到越南、墨西哥、波兰或印度。 经济学人撰文介绍了特斯拉为扭转供应链外包的趋势而做出的努力，特斯拉采用了类似硅谷的 "全栈 "价值链，将许多供应和制造要素重新置于公司的控制之下。
在 2020 年第三季度的投资者电话会议上，首席执行官埃隆-马斯克（Elon Musk）说："与其他汽车公司或几乎所有公司相比，特斯拉的垂直一体化程度高得离谱。我们拥有大量自己制造的内部制造技术......这就像，好吧，我们想制造什么东西，设计一台机器来制造那东西，然后我们制造机器。
特斯拉对控制供应链的兴趣延伸到直接与生产半导体生产所需的原材料的矿业公司达成交易；该公司最近达成了直接从生产商那里收购锂、钴、石墨和镍的交易。
这不仅有助于发展更可靠的供应链，还使特斯拉能够更好地控制生产过程中的环境和社会风险。特斯拉在《2021 年影响报告》中写道："直接从矿业公司采购，使特斯拉能够直接参与当地环境，而不必依赖通常处于电动汽车制造商和矿业公司之间的多家中游公司。它还能使供应链更加透明、可追溯，并提供更好的环境和社会数据"。
特斯拉的战略并不新鲜
经济学人》指出，特斯拉的战略让人回想起亨利-福特在巴西购买橡胶种植园，以规避英国橡胶垄断的时代。福特还拥有煤矿和钢铁厂。
亚洲老手都知道，"荒唐的纵向一体化 "公司在日本和韩国生机勃勃，其历史可以追溯到19世纪下半叶。在日本，家族控制的垂直垄断企业被称为财阀，现在则被称为 企业在日本，家族控制的垂直垄断企业被称为财阀，现在则被称为keiretsu，其最高层是董事会，而不是族长。韩国的相应机构是 财阀韩国的财阀是最近才发展起来的，但结构类似，在很大程度上是日本殖民主义的遗产。
丰田汽车集团与三菱日联金融集团有关联，旗下公司包括丰田汽车公司、日野汽车公司（卡车和公共汽车）、大发汽车公司（小型汽车和卡车）、爱知制铁公司、丰田工业公司（汽车零部件）和电装公司（汽车零部件和机器人技术；此外，该公司还发明了二维码！）。
丰田集团各公司都以其主要客户为中心，在大多数情况下，主要客户就是丰田汽车公司，但即使是像丰田这样 "纵向一体化程度高得离谱 "的公司，也有许多外部供应商，其中一些或许多供应商是丰田无法完全控制的。
暴露的感觉
最近，《 外交政策》发表了一篇关于中国制造商可能面临的 COVID 相关问题的文章，指出许多供应链过于复杂，难以完全理解。慕尼黑联邦国防大学供应管理学教授迈克尔-埃西格（Michael Essig）在 2019 年表示："大多数公司根本无法了解其供应链中的所有参与者。他补充说：'假设像大众汽车这样的全球性公司拥有约 5000 家直接供应商，每家供应商拥有约 250 家分包商。这意味着该公司有 125 万家二级供应商。每增加一个环节，供应链就会呈指数级增长'"。
去年 8 月，丰田公司因半导体稀缺而削减了9 月份的产量预期，12 月，丰田公司再次宣布因零部件短缺而关闭工厂。由于无法获得足够的半导体，大多数其他主要汽车制造商也减少了生产计划。计算机、无线通信设备、白色消费电子产品和许多 "物联网"外围设备的制造商也因半导体短缺而减产。
不过，考虑到原材料和零部件短缺，再加上供应商不可靠，特斯拉的纵向一体化战略似乎是有道理的。然而，即使是紧密整合的丰田汽车，在 COVID 期间（以及更早的 2011 年地震和海啸之后，日本所有核反应堆关闭导致能源短缺）也未能避免供应链问题。
Stellantis 首席执行官卡洛斯-塔瓦雷斯（Carlos Tavares）通过削减成本建立了企业扭亏为盈的声誉，而外包零部件生产的成本远低于内部制造。塔瓦雷斯说，他的公司代表了标致和菲亚特克莱斯勒的合并，85%的汽车零部件依赖外部供应商。据估计，特斯拉 50% 的汽车零部件都是自己生产的。
不是每个人都有特斯拉那样的规模，也不是每个人都有特斯拉那样一掷千金解决问题的能力。埃隆-马斯克可以直接从矿业公司购买稀土，但你不行。
仅就半导体而言，如果有生产能力，生产一个新芯片设计的准备时间为 4 个月；更有可能的时间框架是 12-18 个月。如果你想建立自己的半导体制造工厂（并能获得原材料和制造设备），你很可能在三年后就能推出芯片。
即使你有资源建造自己的半导体工厂，你也不会高兴听到分析师质疑地球上是否有足够的稀土来满足需求。这一消息促使特斯拉开始重新设计电池，以淘汰某些原材料，如钴。
有什么可能出错？
许多人的第一本能是寻找短期解决方案来解决他们认为的短期问题（如市场低迷、贸易关税、政府强制封锁）。当然，市场（最终）会反弹，封锁（最终）会结束，我们会在某一时刻站在这场危机的另一边（并走向下一场危机）。
一个问题是，我们不知道短期会有多短。另一个问题是，我们不知道一旦我们成功渡过难关，商业格局会是什么样子。
中小企业应寻求中期而非短期的解决方案。一旦冠状病毒危机过去（无论那是什么时候！），您的企业应该是什么样子？
如果你在五年前就想过 "我认为我们应该将中国以外的制造业多元化"，那么你现在就坐得很好（或者至少比你没有多元化想法时坐得更好）。
但是，许多企业主都在努力克服 "计划延续偏差"，即许多决策者倾向于继续执行现有战略，尽管启动该战略的条件发生了变化。许多 "制造产品 "的公司（不仅仅是中小企业）在产品战略上花费的时间远远多于企业战略。换句话说，如果去年的计划是 "生产大量产品"，那么今年的计划就是 "生产更多产品"，而明年的计划就是 "生产更多产品"。很少有公司像特斯拉那样，定期重新思考基本的制造流程，特斯拉决定重新设计电池，以消除对钴的需求。
除非你继承的是家族控制的垂直垄断企业，否则你可能知道生意难做。
当然，你需要一直在关闭，但除此之外，你还需要一直在思考、一直在计划、一直在决策。
