我们的老读者都知道，一般来说，China Law Blog 的作者认为中美两国将继续脱钩，从而使在中国做生意变得越来越困难/危险。见所谓的中美 "微 "协议对大多数人来说毫无意义。但是，我们的中国问题律师仍在继续与许多客户合作，并接到许多 "不能 "或不愿停止在华业务的公司的咨询。对许多公司来说，留在中国是有意义的。请参阅 "为什么现在是加倍努力在中国开展业务的好时机"和 "复杂的贸易关系"：深耕还是多元化？可能两者兼而有之。原因有很多：（1）中国是一个有价值的消费市场，公司不想放弃（如苹果、可口可乐和多层次传销）。(2)公司拥有有能力的中国专业商业伙伴；(3)公司拥有对公司业务和未来在中国立足非常有价值的中国员工；(4)除上述 1-3 条原因外，公司离开中国的成本太高；(5)公司在短期内将生产或运营转移到其他市场（如越南、泰国、菲律宾、马来西亚、墨西哥、新加坡等）在技术上不可行。
NBA目前正在决定是否愿意只专注于篮球运动，还是让潜在的中国利润诱惑左右其政策，NBA的难题描述了许多拥有强大知识产权（无论是品牌、内容还是技术诀窍）的美国企业普遍面临的积极局面。企业在决定如何开展中国业务时面临的一个关键问题是："你能否生产出产品或服务？"你能否生产出独一无二的产品或服务，既对中国消费者有价值，又在中国市场上几乎无法被盗版？NBA 就是这种独特性的最好例证，因为中国无法复制球星云集的休斯顿火箭队或金州勇士队，尽管一些聪明的中共黑客可能会将姚明或习近平的脸深度伪造到任何一支篮球队上，并创建一支中国精英篮球队，这肯定会很有观赏性。(NBA 问题也凸显了中国公众善意的变化无常，所有公司都需要对此保持高度警惕）。
最近，我与一位从事内容创作的客户进行了交谈，内容创作是一种艺术表现形式，而中国的政府政策和社会集体意识模式一直在努力培养和复制这种形式。我并不是说中国没有优质的品牌和产品，也不是说中国人普遍缺乏创造力，而是说他们没有 "西方气息"，而这种气息对于注重品质的中国消费者来说仍然非常宝贵，尽管 "美国制造 "的名号在中国市场上已经失去了一些吸引力。这家美国公司为中国品牌制作营销内容，它目前的一个中国客户拥有自己的中国品牌组合，希望与这家美国公司建立某种类型的 "合资企业"，以利用中国公司的关系和美国公司的内容创作。这一合资企业将建立在中美公司多年的经验和关系基础之上。两家公司都将为合资企业带来各自独特的资产，任何一家公司都没有能力复制另一家公司为合资企业带来的资产。
如果这种潜在关系建立在合理的商业原则基础上，它是可以成功的。根据我查阅的中方文件，我给客户的建议是这样的
- 您对未来的合资伙伴了解多少？即使你们多年来一直保持着一定的业务往来，您也需要对该公司进行额外的尽职调查（参见《中国公司研究：101》）。
- 这不会是一种 50/50 的关系。你应争取至少 50%的企业所有权，并确保你有权任命代表董事和总经理，同时确保你能控制公司的印章。没有这些，你将任由你的中国合作伙伴摆布。
- 即使你能得到上述第 2 项中的一切，你确定要建立这样一种纠缠不清的关系吗？您可能希望继续提供服务以换取酬金，这样您就不会一直不确定何时以及是否能从这项投资中获利。
- 认真思考应该建立哪种关系（实体关系还是契约关系），尤其是哪种关系能够提供最佳的业务或契约结构，从而最大限度地提高中国同行履行其关系的可能性。
- 合资公司将在哪里拥有主要资产，尤其是银行账户？计划在未来的某个日期，您需要起诉合资公司或您的交易对手并向其收取资金，并确定您是否可以在美国完成这项工作，还是必须前往中国才能完成这项工作。
- 如果你打算以少数股权所有者的身份加入，那么你就应该假定自己在与企业相关的任何事情上都没有真正的发言权。如果你不能得到上述第 2 点中你想要的一切，那么如果中方不能兑现承诺，你必须能够迅速退出合作关系。您的管理合同（合资协议）应确保您能做到这一点，而不会受到潜在的影响。
- 请记住，你是为这种关系提供创意内容的人，这也是你的优势所在。尽可能利用好这一优势。
正如我们在之前的文章中提到的，我们的客户中，那些迅速从中国撤出并进行多元化经营的公司通常比那些没有这样做的公司表现更好。然而，留在中国甚至重新参与中国市场都是有理由的，每家公司都应定期对其中国计划进行冷静评估，并在必要时进行修改。你的中国成本效益分析与别人不同。
你们打算如何解决这些问题？
