苏联解体后不久，我和律所的同事们不得不频繁前往俄罗斯偏远地区——如符拉迪沃斯托克、彼得罗巴甫洛夫斯克-堪察加和南萨哈林斯克等地。 当时该地区局势动荡不安，我们制定了若干自保规则。例如，我们始终确保每位成员至少持有足够现金，可随时购买飞往莫斯科的紧急航班，继而返回美国。 启程前，我们还会联络俄罗斯友人（包括联邦警长配偶及数位副州长），确认他们在我们团队驻留期间的行踪（多数人没有手机或电子邮箱），并确保突发状况时能及时联络。换言之，我们早在出发前就规划好了撤离路线。
我曾前往巴布亚新几内亚，为一位东欧老客户回收直升机。当时巴新（行家们简称PNG）正深陷各类叛乱（我认为这种情况几乎是常态），而我的目的地戈罗卡距离其中至少一场叛乱相当近。 我耗费数日精心策划行程，制定了各种应急方案。甚至蓄起胡须、背上背包，刻意装扮成徒步旅行者而非商务人士。
高中时我在土耳其伊斯坦布尔生活了约十五个月。初到时一切美好，但临近离境的最后一个月，军事政变突如其来。目睹公交车上两名面无表情的十七岁乡村少年手持机枪的场景，着实令人心惊。我至今记得与父母及领事官员开会商讨的场景——我们详细规划了若局势恶化时可采取的各种撤离方案。
我曾经喜欢中国的一点是，这些东西其实根本不需要。
情况已经改变。
近来每当我与严肃的中国人士交谈，他们总想讨论中国未来将如何对待外国企业和外国人。 许多人坦言，每当听到西方企业宣布撤离或缩减在华业务的消息，他们都会心头一紧。正如我一位朋友所言："留在中国的外资企业和外国人 越少，我所在的公司或家庭被针对性打压的风险就越大。"
即便你不认为中国对外国人的政策未来不会进一步恶化，未雨绸缪也未尝不可。我可以告诉你，几乎所有规模足以聘请风险咨询公司的大企业都在这么做。坦率地说，人们竟不常思考这类问题，我始终感到惊讶。
多年前，一位长期客户兼友人曾在萨达姆倒台后不久，就一桩伊拉克交易寻求我的帮助。我明确表示不愿参与，并严词劝阻他：抛下家人和遍布美国、波兰、越南、墨西哥及韩国的蓬勃事业远赴伊拉克，简直荒谬至极。 我强调与其冒险谋求新商机，不如为子女安然活着。他起初对我颇为恼火，但数周后回电坦言我判断正确，他已彻底退出伊拉克事务。 我发誓就在几天后，我得知美国商人杰弗里·艾克（我曾在西雅图听过他的演讲）在伊拉克失踪。艾克先生于2005年遭绑架，此后杳无音讯。
风险越大，回报越丰厚。但风险越大，风险也越大。
《华尔街日报》的约瑟夫·斯特恩伯格早在2011年就撰写了《商界人士的中国崩溃指南》一文，这真是明智之举：崩溃或许不会很快发生，但当它来临时，有备无患将大有裨益。该文着重强调了认识中国风险并为之做好准备的必要性。
假设事情不会改变且永远不会改变，这种想法和行为都是错误的。正如斯特恩伯格所指出的：“四个月前，没人能预见到突尼斯、埃及、叙利亚、巴林、也门或利比亚即将爆发大规模动乱。”他警告企业要“考虑管理者可能采取的行动，比如撤离员工、保护实物资产或尽可能保持供应链顺畅运转”。 随后他提供了"中国若发生剧变时维持企业运转的简明指南"：
- 首先，要认识到这种情况确实可能发生。人的本性总是认为现状会无限期地持续下去。
- 了解自身脆弱环节所在。"你或许已备有'在中国外派员工的详细名单、住址及家属信息，以备最坏情况下的撤离'，但还应'追踪可能到访的高管，以防事发时恰巧有人在城中'。"
- 思考你面临的具体风险。"你的工厂是否具有明显的'外国'特征，这是否可能成为当地居民眼中的痛点？你是否曾因雇佣其他地区低薪工人而非本地人而引发争议？你是否身处争议性行业……从而可能成为攻击目标？"
- 企业在中国面临的最大风险或许是显而易见的供应链安全问题。关键在于实现供应链多元化——尽管并非所有企业都已采取这一措施。这种做法未必廉价，但那些在其他国家投资建设少量冗余产能或购买供应链中断保险的企业，终有一天会发现额外支出是值得的代价。
- 请提前考虑如何“应对不同程度的干扰”。哪些事件会触发工厂停工数日、缩短工时、将员工家属转移至其他区域，或最坏情况下全面撤离外籍员工？决策者依据哪些信息来源作出决定？决策如何逐级传达？诸如此类的问题。
未雨绸缪本无可厚非。你将采取哪些措施，确保自己和员工都不会被迫在中国多待上10-15年？
