中西方之间的敌意日益加剧，这源于中国在台湾问题上日益强硬的举措、中国的“清零”政策，以及在华经营或与中国开展业务的外资企业所面临的一系列其他问题，这促使在华经营或与中国开展业务的外资企业重新评估形势。参见《南希·佩洛西访台对您的中国业务影响极大》和《从中国采购产品风险进一步加剧》。
鉴于近期发生的一系列事件，本所从事国际制造业法律业务的律师们收到来自计划撤离中国的企业的电话和电子邮件数量有所增加。其中大多数企业希望进一步了解墨西哥的情况。
我请我的好友安德鲁·休珀特（Andrew Hupert）解释一下将制造业从中国转移到墨西哥涉及哪些方面，主要通过对比两国的情况来阐述。我之所以选择安德鲁来承担这项近乎赫拉克勒斯式的艰巨任务，是因为他曾在两国长期生活，从内部深入了解并驾驭了这两个国家的制造业体系。 我们律所最初大规模开展中国法律业务时，经常向安德鲁咨询，当时他正居住在中国。尽管安德鲁数十年来将生活和职业生涯都与中国的命运紧密相连，但他和我一样，都是“后中国时代”制造业格局的早期倡导者之一。 他对此的信念如此坚定，以至于搬到了墨西哥，重拾了西班牙语技能，并开始帮助企业——尤其是那些希望撤离中国的企业——在墨西哥开展业务。那么，还有谁比安德鲁·休珀特更适合撰写关于（全部或部分）从中国撤离至墨西哥所需条件的文章呢？下文是这一长期系列文章的第三部分。
接下来由安德鲁为大家带来第三部分……
本周，我们将继续从中国管理者的视角，探讨中国与墨西哥作为供应链枢纽的对比。 本系列的第一篇文章《中国经理人墨西哥运营指南》旨在解答中国经理人向我提出的关于墨西哥的问题。在第二篇文章《中国与墨西哥作为供应链枢纽的对比》中，我采用了自上而下的分析方法，重点探讨了商业环境。今天，让我们深入运营内部，找出中国与墨西哥在供应链管理方面的三个关键差异。
要点： 在中国运营成功的公司 通常都享有相当大的自主权，与美国总部存在8至12小时的时差，且通常由薪酬丰厚、权力巨大的中国区负责人领导。就国际供应链而言，墨西哥的IMMEX/加工出口区（maquiladora）生产设施本质上是其美国母公司的延伸。
中国工厂和墨西哥工厂的产出可能完全相同，但运营这些工厂所涉及的运作方式和体系却截然不同。鉴于语言、文化、法律、习俗以及地理距离等因素，中国需要采取更具自主性的管理方式。 总部位于美国的跨国公司倾向于聘请经验丰富的双语华裔美国人来领导其在中国的业务，而欧洲企业则更倾向于派遣自己的员工到当地进行相对较长的外派（并期望他们在此期间学会普通话）。所有参与中国业务的人都熟悉“TIC”（这就是中国）这一说法——它暗示着管理实践无法直接移植。
在墨西哥，边境沿线的制造中心通常是其美国母公司的延伸。墨西哥的经济活动主要集中在北部边境、墨西哥城地区以及该国其他一些关键地区，如墨西哥中部的埃尔巴希奥（El Bajio）。墨西哥的“加工出口厂”（maquiladora）/IMMEX工厂体系的设立初衷，是为美国汽车制造商提供一种低成本、低税负的方式，以便其利用墨西哥的劳动力资源。 在墨西哥设立和运营工厂的流程与中国截然不同。好消息是，这一流程与您已经熟悉的企業指挥体系融合得更为紧密。坏消息呢？可进入的本地市场较小（与亚洲相比），且更强调“按正确方式”做事（即丰田生产方式）。 还需提醒的是，中国拥有的工业中心和制造业集群类型远比墨西哥丰富。如果您从事汽车、航空或劳动密集型制造业，墨西哥是您的理想选择。但如果您从事高科技制造业、需要高度自动化的生产流程，或者希望进入亚洲市场，中国依然是难以绕开的选择。 参见例如：《外资企业欲撤离中国，但“分手”可能比以往任何时候都更难》。请做好准备，应对因物流障碍或不利的监管/执法措施，导致中国产出的产品无法在法律或经济上合法运往美国的情况。
中国与墨西哥在供应链运营方面的三大主要差异如下：
1. 在中国的 行动是“战力倍增器”。在墨西哥的行动是“力量投射”。
2.时区与发布时长
3.企业文化 +
让我们来详细看看其中的每一项。
A. 您的供应链：力量倍增器与力量投射
中国业务通常作为独立的、基本自成体系的权力基地运作。它们可以被视为“力量倍增器”，因为每个中国业务单元都能建立新的设施、网络、合作伙伴关系，甚至开辟新的产品线。 总部无人能在当地工作——他们甚至可能连向出租车司机指明工厂位置都做不到。百胜集团旗下的必胜客和肯德基业务便是典型例证。不仅产品和门店布局在中国有所不同，其管理层对总部的独立性之强，以至于该公司中国业务于2016年被分拆出来。
这家总部位于美国的公司在墨西哥的运营通常是其实力的延伸。位于墨西哥的工厂和设施与美国母公司尽可能紧密地整合在一起。一位美国经理同时管理美国和墨西哥的团队——反之亦然——的情况并不少见。 IMMEX计划对美国企业而言益处匪浅，其内容甚至仿佛是由福特首席财务官团队起草的一般。墨西哥的工厂工人和管理人员乐于为美国品牌工作，并对自己的工作感到自豪。
要点： 您的供应商和服务提供商网络能否 随您从中国转移到墨西哥？如果相信西班牙语媒体关于中国在拉美投资的头条新闻，那么认为这一天终将到来并非异想天开。 不过，就目前而言，中小企业需要摸索如何打入以墨西哥为基地的国际供应链。如果你供职于一家大型跨国公司，那么只需在公司内部调动即可，因为你的公司无疑已经在墨西哥设有分支机构。而那些身在美国的中国问题专家，今后恐怕会有大把空闲时间了。
B. 时区与常旅客
中国处于一个完全独立的市场中心。尽管“经典全球化”的不可阻挡之力或许已使全球的生产、管理和金融运作趋于同质化，但消费市场仍存在一定程度的碎片化（对跨国公司而言，这反而是件好事）。潮流与时尚在韩国、日本、中国和台湾之间此起彼伏——而如今，东南亚也开始展现出自身的影响力。 当初进军中国的原因有一半是为了开拓新市场。如果不在亚洲市场建立业务据点，就别指望能从亚洲市场获利。
回到美国后，无论怎么强调美墨两国经济融合之紧密都不为过，至少在制造业和物流领域是如此。萨尔蒂约的汽车零部件工厂距离美国边境仅三小时车程。最近我经常在萨尔蒂约逗留，每天都会听到两三次这样的说法。 墨西哥有三个时区：中部夏令时（CDT）、山区夏令时（MDT）和太平洋夏令时（PDT）。这意味着可以进行实时管理，再也不用玩那种延迟12小时的电话接龙游戏了。墨西哥的IMMEX工厂是美国运营体系的一部分。
要点： 外籍经理在中国和墨西哥的经历截然不同。如果你常驻美国西南部，早上可以乘飞机前往墨西哥参加会议，理论上当晚就能回到家。 无需14小时的飞行，无需30天的隔离，也没有时差困扰。对西方人而言，在中国管理业务正变得越来越困难，而且这种趋势并未出现好转的迹象。但随着中国产业和基础设施向南拓展至泰国、越南及东盟其他国家，怀有全球雄心的营销人员根本无法对中国说“不”。
C. 文化加
文化与经济影响力范围正变得日益重要。随着“脱钩”演变为文化分化，亚洲市场将在企业战略中发挥更加决定性的作用。如果你是一位认同“亚洲世纪”模型的营销人员，那么你就需要在中国（以及可能还有六座非中国城市）建立业务据点。
墨西哥不仅在国家层面与美国文化紧密相连，其经济也与美国工业深度融合。IMMEX 基本上是美国品牌的一种避税策略。 不要让有线新闻中关于移民或贩毒集团暴力的头条新闻过分影响您的商业决策。长达2,000英里的美墨陆地边界固然是一大优势，但美墨之间的战略联系才是商业环境中最重要的因素。生产成本、劳动力成本、土地成本（及可用性）、物流、海关及法规，这些才是您应当收集并分析的数据点。
要点——在理想情况下，您可以量身定制生产和营销策略，以同时满足B2B和B2C客户的需求。但其中一些企业却不得不面临艰难的“二选一”抉择。 若想开拓亚洲市场，就必须进驻亚洲，这通常意味着需在中国建立某种形式的业务据点。但若面向美国市场，从中国发货正迅速成为一道几乎无法逾越的障碍，并带来难以估量的风险。请参阅《中国对台湾的野心将对您的业务产生何种影响：9月7日专题活动》。 2022年圣诞节将成为消费品牌成败的关键时刻。如果11月25日货架上出现空缺，那就意味着中国生产模式已经彻底、毫无疑问地崩溃了。
D. 结语
过去，几乎所有商业问题都有一个简单的答案：中国。无论是生产、B2B市场、消费品牌、采购还是原材料，中国不仅拥有这些资源，还能以最优的条件提供。如今，随着中美两国走向脱钩，您需要做出一些抉择。请参阅《为应对中美脱钩，现在就该开始做准备》。
首先，你们能否负担得起在中国和墨西哥分别运营两个完全独立的业务？
其次，你们是优先考虑美国市场还是亚洲市场？如果在同时进军这两个市场时遇到监管或技术方面的障碍，你们将如何应对？
第三，您的商业模式在墨西哥行得通吗？
现在正是开始思考这些问题，并为国际贸易的下一阶段做好准备的时候了。
安德鲁·休珀特（Andrew Hupert）目前在墨西哥生活和工作，致力于帮助国际企业有效管控其供应链。在亚洲（上海、台北、香港、西贡）工作逾20年后，安德鲁决定遵循自己的建议，将业务重心转移到离家更近的地方。他现常驻科阿韦拉州的萨尔蒂约——这座被誉为“墨西哥底特律”的城市，在此指导企业如何为2023年及以后的发展扩展或调整其供应链。 他对这一新举措的总结非常简洁：“无法掌控供应链和采购的老板，就无法掌控自己的企业。”如需探讨您供应链的未来，请联系安德鲁·胡珀特：Andrew@JLAsociados.com.mx，或通过领英（LinkedIn）与他建立联系。
