بعد فترة وجيزة من سقوط الاتحاد السوفيتي، اضطررتُ أنا وزملائي في مكتب المحاماة الذي أعمل به إلى قضاء وقت طويل في مناطق نائية نسبياً في روسيا — مثل فلاديفوستوك، وبيتروبافلوفسك-كامشاتسكي، ويوجنو-ساخالينسك. كانت الأوضاع غير مستقرة للغاية في تلك المنطقة من روسيا في ذلك الوقت، لذا وضعنا بعض القواعد لحماية أنفسنا. على سبيل المثال، كنا نتأكد دائمًا من أن كل شخص لديه ما يكفي من النقود لشراء تذكرة طيران في اللحظة الأخيرة إلى موسكو، ومن هناك العودة إلى الولايات المتحدة. قبل مغادرة الولايات المتحدة، كنا نتصل أيضًا بأصدقائنا الروس (بما في ذلك زوجة أحد المارشالات الفيدراليين الروس واثنين من نواب المحافظين) للتأكد من مكان وجودهم أثناء وجود موظفينا هناك (لم يكن لدى معظم هؤلاء الأشخاص هواتف محمولة أو بريد إلكتروني) وللتأكد من أنه يمكننا الاتصال بهم إذا حدث أي شيء. بعبارة أخرى، كنا نخطط لطريق هروبنا قبل أن نذهب.
ذهبت ذات مرة إلى بابوا غينيا الجديدة لاستعادة طائرات هليكوبتر لصالح عميل قديم من أوروبا الشرقية. وكانت بابوا غينيا الجديدة (لمن يعرف) تعاني في ذلك الوقت من عدة حركات تمرد (أعتقد أن هذا هو الحال دائمًا تقريبًا)، وكنتُ متجهًا إلى غوروكا، التي كانت قريبة إلى حد ما من أحد هذه المناطق على الأقل. قضيت أيامًا في التخطيط للرحلة ووضعت كل أنواع خطط الطوارئ. حتى أنني أطلقت لحيتي واشتريت حقيبة ظهر لأبدو كمتنزه وليس كرجل أعمال.
عندما كنت في المرحلة الثانوية، عشت في اسطنبول بتركيا لمدة خمسة عشر شهراً تقريباً. في بداية إقامتي هناك، كان كل شيء على ما يرام، لكن خلال الشهر الأخير من إقامتي، وقع انقلاب عسكري، وكان من الصادم بعض الشيء أن أرى شابين في السابعة عشرة من العمر، من القرى، يركبان الحافلة التي كنت أستقلها وهما يحملان بنادق آلية ووجوههما خالية من أي تعبير. ما زلت أتذكر حضوري اجتماعاً مع والديّ ومسؤولين قنصليين، حيث وضعنا خططاً مختلفة للخروج من البلاد في حال ساءت الأوضاع.
من بين الأشياء التي كنت أحبها في الصين هو أن أياً من هذه الأمور لم يكن مطلوباً حقاً.
لقد تغير ذلك.
يبدو أنه في كل مرة أتحدث فيها مع أشخاص مهتمين بشؤون الصين هذه الأيام، فإنهم يرغبون في مناقشة ما سيحدث في الصين فيما يتعلق بمعاملة الشركات الأجنبية والأجانب. يقول الكثير منهم إنهم يشعرون بالقلق كلما صدر إعلان عن شركة غربية تخطط لمغادرة الصين أو تقليص وجودها هناك. وكما يقول أحد أصدقائي: "كلما قل عدد الشركات الأجنبية والأجانب المتبقين في الصين، زادت فرصة أن تكون شركتي أو عائلتي هي المستهدفة بالمعاملة السيئة".
ولكن حتى لو لم تكن تعتقد أن الأوضاع ستشهد في مرحلة ما مزيدًا من التدهور بالنسبة للأجانب في الصين، فمن المنطقي على الأقل أن تكون مستعدًا لذلك. وأستطيع أن أؤكد لك أن جميع الشركات التي تتمتع بحجم كافٍ للاستعانة بشركات استشارية متخصصة في إدارة المخاطر تقريبًا تقوم بذلك بالفعل. وبصراحة، لا أزال أتعجب من عدم تفكير الناس في مثل هذه الأمور بشكل أكثر تكرارًا.
قبل سنوات عديدة، طلب مني عميل وصديق قديم مساعدتي في صفقة تتعلق بالعراق، وذلك بعد فترة وجيزة من سقوط صدام. أخبرته أنني لا أريد أن أكون طرفاً في ذلك، ثم انطلقت في توبيخه حول مدى عدم منطقية ترك عائلته وأعماله المزدهرة (في الولايات المتحدة وبولندا وفيتنام والمكسيك وكوريا الجنوبية) للذهاب إلى هناك. ذكرت له أنه من الأفضل له أن يبقى على قيد الحياة من أجل أطفاله بدلاً من محاولة إبرام صفقة جديدة أخرى. كان غاضباً مني في البداية، لكنه اتصل بي بعد أسبوعين ليخبرني أنني كنت على حق وأنه انتهى من العراق. أقسم أنه بعد أيام قليلة فقط علمت باختفاء رجل الأعمال الأمريكي جيفري آكي (الذي سمعته يتحدث في سياتل) في العراق. تم اختطاف السيد آكي في عام 2005 ولم يُسمع عنه خبر منذ ذلك الحين.
كلما زاد الخطر، زادت الأرباح. لكن كلما زاد الخطر، زاد الخطر.
يُشيد جوزيف ستيرنبرغ من صحيفة «وول ستريت جورنال» على ما كتبه منذ عام 2011 في مقاله «دليل رجل الأعمال لانهيار الصين»: قد لا يحدث ذلك قريبًا، لكن عندما يحدث، سيكون من المفيد أن نكون مستعدين. ويركز المقال على ضرورة إدراك المخاطر المتعلقة بالصين والاستعداد لها.
من الخطأ تمامًا الافتراض والتصرف وكأن الأمور لا يمكن أن تتغير ولن تتغير. وكما يلاحظ ستيرنبرغ، «قبل أربعة أشهر، لم يكن أحد ليتنبأ باندلاع اضطرابات جماهيرية وشيكة في تونس أو مصر أو سوريا أو البحرين أو اليمن أو ليبيا»، ويحذر الشركات من «ضرورة أخذ المديرين الذين يحاولون إجلاء الموظفين أو حماية الممتلكات المادية أو الحفاظ على سير سلاسل التوريد بأكبر قدر ممكن من السلاسة في الحسبان». ثم يقدم "دليلًا موجزًا للحفاظ على استمرارية أعمالك إذا انهارت الصين":
- أولاً، عليك أن تدرك أن هذا الأمر قد يحدث بالفعل. فمن طبيعة الإنسان أن يفترض أن الوضع الراهن سيستمر إلى ما لا نهاية.
- افهم أين تكمن نقاط ضعفك. «ربما تكون لديك بالفعل "قائمة مفصلة بالموظفين الأجانب في الصين وعناوينهم وأفراد أسرهم، للمساعدة في عملية إجلاء في أسوأ الأحوال"، لكن عليك أيضًا "تتبع كبار المسؤولين الذين قد يكونون في زيارة للبلاد، تحسبًا لوجود أحدهم في المدينة" عندما تقع أزمة خطيرة.»
- فكر في المخاطر التي تواجهها تحديدًا. «هل يُنظر إلى مصانعك على أنها "أجنبية" بشكل واضح، وهل من المحتمل أن يكون ذلك مصدر إزعاج في نظر السكان المحليين؟ هل سبق أن أثارت شركتك جدلًا بسبب توظيف عمال برواتب أقل من مناطق أخرى بدلاً من السكان المحليين؟ هل تعمل شركتك في قطاع مثير للجدل... مما قد يجعلك هدفًا؟»
- ولعل أكبر المخاطر التي يتعين على الشركات إدارتها في الصين هي تلك التي تكمن في مكان واضح للعيان: أمن سلسلة التوريد. ويكمن الحل في تنويع سلاسل التوريد، وهي ممارسة اعتمدتها بالفعل بعض الشركات — وإن لم تكن جميعها بأي حال من الأحوال. وهذا الأمر ليس بالضرورة رخيصًا. لكن الشركات التي تستثمر في زيادة طفيفة في الطاقة الإنتاجية للمصانع في بلد آخر أو تشتري تأمينًا ضد اضطرابات سلسلة التوريد قد تجد يومًا ما أن هذه التكلفة الإضافية تستحق العناء.
- فكر مسبقًا في الكيفية التي ستتبعها «للتعامل مع مختلف درجات الاضطراب». ما هي الأحداث التي قد تؤدي إلى إغلاق المصنع لبضعة أيام، أو تقليص ساعات العمل، أو نقل أسر العاملين إلى منطقة أخرى، أو في أسوأ الأحوال إجلاء الموظفين الأجانب بالكامل؟ من سيتخذ هذه القرارات، وبناءً على أي مصادر للمعلومات، وكيف سيتم تداول القرار عبر المستويات الإدارية؟ وهكذا دواليك.
لا حرج في أن تكون مستعدًا. ما الذي تفعله للتأكد من أنك وموظفيك لن تضطروا إلى البقاء في الصين لمدة 10 إلى 15 عامًا إضافية رغماً عنكم؟
