Hacer negocios con China: un relato en primera persona

Hacer negocios en China

Una historia empresarial en China contada en primera persona

Hace mucho tiempo, un experto en China respondió a una de nuestras entradas del blog escribiéndome para contarme su propia historia sobre los problemas que había tenido en ese país. Su relato me pareció a la vez típico y fascinante, así que le pedí permiso para publicarlo. Me dio permiso para hacerlo de forma anónima, pero luego lo perdí entre el ajetreo. Hasta ahora.

Esta historia nos ofrece dos lecciones muy útiles para hacer negocios en China. En primer lugar, hay que dejarlo todo por escrito, en chino y con un nivel de detalle claro y minucioso. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que la relación con tu socio chino cambiará y que la excelente relación que tengáis ahora podría deteriorarse fácilmente más adelante. Lo cual nos lleva de nuevo a por qué la primera lección es tan importante.

A continuación se recoge su relato, que sigue siendo tan relevante hoy como lo era cuando lo escribió. He añadido los títulos, pero he dejado el resto tal y como estaba escrito.

Mi viaje a China

Empecé a viajar a China desde Australia a finales de 2006 con el objetivo de encontrar una o varias empresas que se dedicaran a la fabricación de suelos de madera, unos productos que llevaba más de diez años comercializando en Japón. Mi decisión de ir a China vino motivada por el aumento de los costes y por la opinión de mi empresa de que el dólar australiano se apreciaría a medida que se acelerara el auge minero.

Observaciones iniciales sobre cómo hacer negocios con China

Pronto me di cuenta de que no se trataba simplemente de negociar un acuerdo, plasmarlo por escrito y marcharme al otro lado del horizonte para comercializar mi ventaja competitiva. Pronto me vi atrapado en diversas fábricas, asegurándome de que mi material no acabara como combustible para calderas. El negocio de la madera no es complicado, pero sí requiere sistemas y un gran grado de cuidado; sin embargo, en la mayoría de los casos existía un gran vacío entre los ejecutivos que tomaban té en la oficina y los trabajadores de a pie, que por lo general eran agricultores sin ni idea de cómo debía funcionar una fábrica. Los sistemas, la gestión y el control de calidad no eran más que eslóganes de marketing (junto con el «ganar-ganar»). Incluso cuando la empresa china parecía moderna y próspera, unos pocos días en las instalaciones bastaban para desilusionarse rápidamente: otro fiasco más.

Decisión de no crear una empresa conjunta

Al cabo de más o menos un año, y tras pasar por media docena o más de fábricas, decidí que, a pesar de los evidentes retos, me iría mejor hacerlo por mi cuenta en mi propia fábrica, en lugar de a través de una empresa conjunta. Sin duda, lo hice todo mal en cuanto a cómo busqué información y constituí una WOFE, pero con la ayuda del gobierno local lo conseguí sin grandes complicaciones e, incluso después de casi cinco años, no ha habido problemas significativos relacionados con ello. Pensé que, si contaba con el apoyo del gobierno local, no me echarían, y, tras haber aprendido un poco cómo funcionan las cosas, también pensé que los problemas se podrían resolver de una forma u otra y que probablemente no me costarían más que si hubiera recurrido a la ayuda de expertos. Puedo oír a Dan rechinar los dientes desde aquí, pero los pequeños empresarios tienen una visión diferente del riesgo y la oportunidad. Si hubiera tenido más que perder, sin duda habría actuado de una forma más ortodoxa.

 Mi crisis empresarial en China

Mi gran problema no tenía nada que ver con eso. Todo empezó aquel día de diciembre de 2008, cuando descubrí que me habían bloqueado la cuenta bancaria. No recibimos ninguna notificación ni explicación inmediata por parte del banco a pesar de nuestras llamadas. Tras un par de días de incertidumbre, recibimos una carta del juzgado municipal en la que se nos informaba de que nos habían demandado por impago de una deuda. Entonces caí en la cuenta.

Llevaba tiempo haciendo negocios con una empresa local y me llevaba bien con el propietario hasta hacía unos meses. Cuando estaba poniendo en marcha mi negocio a mediados de 2008, le pedí consejo sobre unos equipos de segunda mano que tenía intención de comprar. Estaba a punto de marcharse a Vietnam, así que me sugirió que lo revisara a su vuelta, lo cual me pareció bien, pero al regresar, se ofreció a ayudarme a comprar e instalar toda una línea de producción porque una fábrica en Shanghái había quebrado. Me pareció una buena idea, siempre y cuando el equipo fuera el que yo necesitaba. Afirmó haber visto el equipo y dijo que solo tenía seis meses de antigüedad. Hablaría con la fábrica y me conseguiría un precio la próxima vez que fuera a Shanghái. Le dije que no compraría nada que no hubiera visto, pero me respondió que, si yo iba con él, el precio sin duda sería más alto. No habría aceptado esto de no ser porque me aseguró que, si yo no lo quería, él mismo se lo quedaría. Lo único que necesitaba era que yo le pagara un depósito reembolsable del 30 % y yo tendría la última palabra. No pensé que fuera a incumplir su palabra, ya que llevábamos más de un año y medio siendo amigos y habíamos mantenido relaciones comerciales regulares, por un valor de unos 25 000 dólares al mes, y él siempre había cumplido con su parte del trato hasta ese momento.

Mi acuerdo con la empresa china

Lo pusimos todo por escrito, y mi intención era plasmarlo en un contrato formal. Lo redacté como un documento cuasi-legal basándome en mis limitados conocimientos jurídicos de una etapa anterior de mi vida. Dejé muy claro que el depósito era reembolsable sin condiciones. Ambos firmamos este documento (que estaba en chino), y yo tenía mi traducción, así como un apéndice detallado del equipo con un desglose en el que se indicaba el valor asignado a cada artículo. (Ten en cuenta este último detalle).

La oferta era buena y el equipo, si se correspondía con la descripción, me habría venido muy bien, pero cuando lo entregaron, se habían producido algunos cambios. Me explicó que la lijadora taiwanesa que figuraba en la lista no era tan buena como había pensado, por lo que la había sustituido por otra mejor. Empezaba a tener la sensación de que las cosas se estaban yendo al traste. Si él había visto el equipo, ¿por qué ya no era bueno? (Más tarde supe que la lijadora «mala» se había entregado en su fábrica y que él me había dado la suya china, que valía aproximadamente el 20 % del precio).

Mi litigio

Al día siguiente fui a revisar la maquinaria, pero era difícil verla en el almacén sin luz y estaba cubierta de polvo. Faltaba la mitad del equipo, y resultó que había un segundo camión que se había dirigido a otro lugar; en retrospectiva, era para dejar allí parte del equipo que mi amigo consideraba superfluo para mis modestas necesidades. Al día siguiente se entregó más equipo, pero un componente fundamental, el sistema de extracción de polvo, no se encontraba entre ellos. Me dijeron que era grande y difícil de manejar y que lo traerían más tarde, cuando hiciéramos la instalación y la puesta en marcha.

Hubo un retraso de dos meses en la instalación del equipo porque las autoridades locales del polígono industrial se habían quedado sin dinero y no podían permitirse la conexión eléctrica. Hmmn. Mientras tanto, mientras veía pasar pacientemente varias fechas límite revisadas, Lehman Brothers se derrumbó. Eso fue, por supuesto, antes de que empezaran mis problemas y, aunque era preocupante, no parecía ser un obstáculo insuperable. Quizá debería haberlo sido, pero de todos modos ya era demasiado tarde. Ya había firmado el contrato con la fábrica y tenía todo este equipo listo para su instalación.

Problemas y discrepancias relacionados con el equipamiento

Por fin, en octubre, la fábrica ya tenía suministro eléctrico y pudimos instalar el equipo. En ese momento, mi benefactor me explicó que el sistema de extracción de polvo no sería suficiente para mi fábrica, situada en un polígono industrial con normas medioambientales relativamente estrictas. Dedució una cantidad insignificante del contrato, equivalente a una octava parte de la cantidad indicada en el anexo. La explicación que dio fue que se trataba de un «precio global» y que los precios individuales eran solo cifras aproximadas.

Me quedé atónito y me di cuenta de que me habían engañado. El equipo, ahora que estaba a la luz y limpio, no tenía seis meses, sino cuatro años. Fui inmediatamente a ver a mi antiguo amigo para que me diera una explicación y para pedirle que, o bien redujera drásticamente el precio para que se ajustara a lo que había recibido, o bien se lo llevara todo. Se mostró tranquilo ante mi evidente enfado y ansiedad. Me explicó que todo iría bien y que todo funcionaría. Era como un coche: puede que por fuera no pareciera muy llamativo, pero aún así me llevaría del punto A al punto B. Le respondí que había pagado por un Mercury de seis meses y me habían entregado un Volkswagen Santana de cuatro años, y que yo no quería un Santana. Mis clientes tampoco querrían un Santana. Esperarían ver equipos de buena calidad con tolerancias muy precisas, no un montón de chatarra vieja. Le dije que quería que me devolviera el dinero, a lo que él respondió que debería haberlo hecho en julio, cuando llegó el equipo. Pero no existía tal condición. El equipo debía entregarse e instalarse, y yo tenía la opción de no aceptarlo. Estaba claro como el agua. Entonces dijo que terminaría la instalación y que así podría ver cómo funcionaba todo. Le dije que eso no iba a cambiar nada.

Complicaciones y conflictos legales

Por cierto, en cuanto a la antigüedad del equipo, la versión en inglés del contrato indicaba que tenía seis meses, pero la versión auténtica, la china, indicaba que se había utilizado durante seis meses. Esto no debería importar, ya que normalmente un equipo de seis meses de antigüedad se utiliza durante seis meses, pero cuando tiene cuatro años, no hay forma de demostrar que solo se haya utilizado durante seis meses. El reloj de una de las máquinas clave indicaba que, efectivamente, podría haber estado en funcionamiento durante seis meses si hubiera funcionado las 24 horas del día durante ese tiempo sin interrupción alguna. En realidad, el reloj indicaba que había estado funcionando con normalidad durante unos tres años. Le pregunté por qué no me había dicho que tenía cuatro años. Me respondió que era lo suficientemente bueno para mi fábrica y que no creía que fuera un dato importante.

Para instalar la línea, ahora necesitaba comprar un sistema de extracción de polvo, así que contraté a una empresa para que me suministrara uno nuevo de altas prestaciones que funcionara independientemente del equipo con el que acabara trabajando. La línea se instaló debidamente y realizamos algunas pruebas. Surgieron varios problemas, pero él hizo que vinieran técnicos para solucionarlos. No estaba contento, pero en ese momento creí que la mejor solución era negociar un nuevo precio, utilizar lo que fuera aceptable y comprar máquinas de recambio cuando fuera necesario. Empezamos a operar, utilizando equipos que me permitían ir del punto A al punto B, pero esa no era una solución a largo plazo. Le hice saber que no pagaría ni un céntimo más y que podía venir en cualquier momento a desmontar la línea. Era una apuesta arriesgada, pero pensé que él sabía que me había engañado y que se conformaría con lo que pudiera obtener.

Durante el mes siguiente, más o menos, tuvimos algunas reuniones, pero la situación estaba en punto muerto. Yo tenía el equipo y él tenía mi depósito, y, en mi opinión, era un trato razonable, así que no tenía intención alguna de ceder.

En noviembre, la situación se complicó. Me envió un mensaje a través de uno de sus empleados preguntándome cuándo pagaría el saldo pendiente. Me sorprendió mucho que siguiera esperando el pago íntegro, descontando unos 10 000 RMB correspondientes al sistema de extracción de polvo, cuyo valor supuestamente era de 80 000. Simplemente hizo como si todos los demás asuntos fueran irrelevantes y como si aún se le debiera el importe total del contrato. Dado que seguía haciendo otros negocios con él, decidí que sería mejor llegar a un acuerdo, siempre y cuando la cantidad no fuera demasiado descabellada. Volví a contactar con él y le hice una oferta que me parecía más que justa. A cambio de ese dinero adicional, quería una garantía de tres meses. Estaba dispuesto a poner esta nueva oferta por escrito y a pagarla al final del periodo de garantía de tres meses.

Poco después, la situación se complicó de verdad. El último contenedor que le había comprado acababa de llegar a Japón y yo ya había pagado el saldo pendiente, pero ahora él se negaba a entregarlo. Fue un auténtico golpe. Hablando de tácticas sucias… Las empresas implicadas no tenían nada que ver con este conflicto y la verdadera víctima era mi cliente japonés, que era un espectador inocente. No podía meterlo en esto, así que tenía que conseguir que me lo entregaran de inmediato. Me reuní con mi abogado y ultimamos a toda prisa el nuevo borrador del contrato. En ese momento, mi buena voluntad y mi deseo de resolver esto de buena fe se habían esfumado por completo. Le expliqué a mi abogado que necesitaba una vía de salida. Quería que el contrato estipulara que pagaría la totalidad una vez que se hubieran cumplido las condiciones del mismo, sabiendo que era imposible que se cumplieran.

Firmamos el documento, sonreí y le estreché la mano educadamente, y él me entregó mi contenedor como era de esperar. Sabía perfectamente que ahora sí que se armaría un buen lío, porque él se enfurecería muchísimo cuando llegara el momento y yo me negara a pagar. Pero involucrar a mi cliente japonés en esta disputa habría sido un pecado capital. En aquel momento, él representaba aproximadamente un tercio de mi negocio y, si hubiera descubierto el lío en el que me había metido, habría sido un desastre. Si se hubiera marchado, más nos habría valido cerrar el negocio. Nunca se enteró y sobrevivimos para seguir luchando otro día.

Avancemos ahora hasta diciembre y mi cuenta bancaria bloqueada. Él nos demandó por impago. Nosotros le demandamos por incumplimiento de contrato. El juez principal era un viejo amigo suyo, pero el tipo que llevaba el caso era honrado. Se esforzó bastante. Vino a ver el equipo y sacó fotos de todas las placas de los fabricantes. Parecía muy justo y comprensivo. Había pedido ayuda a un antiguo colega que dirigía una agencia del Gobierno australiano en China. Su aparición en escena pareció subir un poco la apuesta y hubo mucho ajetreo entre oficinas, seguido de un retraso en la vista. Se fijó una nueva fecha y acudimos puntualmente, pero nuestro adversario no lo hizo. Envió a un joven abogado que se mostraba desorientado con los detalles del caso. Simplemente no estaba al tanto, pero eso no importaba. El acuerdo ya se había cerrado antes de la vista. El juez habló en privado con mi abogado y nos aconsejó que retiráramos la demanda y llegáramos a un acuerdo extrajudicial. Se nos ofreció una cantidad muy modesta de 40 000 RMB y acepté de inmediato. Era mucho menos de lo que yo había ofrecido en mi propuesta anterior, antes de que surgiera el problema de la liberación del contenedor. Las costas del caso se repartirían, pero a mí no me enviarían ninguna factura. (Eso sonaba bien.) Sin embargo, si insistía en seguir adelante con el caso, ganaría, pero solo temporalmente.

El juez le explicó a mi abogado chino que su jefe era el juez superior que se encargaría de resolver cualquier recurso. Era la persona a la que me habían presentado cuando mi antiguo compañero vino a apoyarme. Evitó mirarme a los ojos, y yo sabía cuál era su postura. Lo mejor que podía hacer era pagar esa pequeña cantidad y darlo por una experiencia más. Pagué de inmediato y mi cuenta bancaria se desbloqueó al poco tiempo.

Fue una experiencia enriquecedora. También resultó agotadora en un momento en el que no estaba en condiciones de apartar la vista de lo esencial. Además, fue surrealista. Sentía una fascinación morbosa por lo que me estaba pasando y la sensación de estar viendo, tras el telón, cómo funcionaba el sistema, si es que se trata de un sistema. Si hay algo que he aprendido de la experiencia es que actuar con franqueza aquí no te va a servir necesariamente de nada. Al mismo tiempo, sigo pensando que hay que abordar las cosas con sinceridad, pero siendo consciente de que es poco probable que esa actitud sea correspondida. Muchos pequeños empresarios de aquí han llegado a donde están gracias a su astucia callejera.

Aunque parezca una paradoja, sigo creyendo que mi antiguo amigo no tenía la intención de fastidiarme. Hubo problemas de comunicación y admito que debería haber sido mucho más firme desde el principio, pero creo que lo que pasó es lo que siempre pasa aquí.

Lecciones aprendidas en China

Las circunstancias cambian, las buenas intenciones se olvidan y prevalece la codicia. Y entonces llegan las excusas. No hay ninguna paradoja, porque aquí un trato nunca es un trato. Creo que, cuando vio el equipo, parte de él era muy bueno; de hecho, era demasiado bueno y yo estaba consiguiendo un trato demasiado ventajoso, y a él realmente le vendrían bien esa lijadora y algunas otras cosillas. Yo era rico y, de todos modos, podía permitirme pagarlo. Cambiármelas por las suyas no era engañarme, porque yo no las había visto. Su equipo serviría para el trabajo y yo me lo acabaría pasando.